4CF - Surf the Future
Wydarzenia

Macierz 4CF

Macierz 4CF to sprawdzone narzędzie wspomagające identyfikację, weryfikację i systematyzację rozwiązań rozważanych na potrzeby planowania strategicznego i analiz strategicznych. Z powodzeniem wykorzystywane zarówno w toku krótkich warsztatów służących wstępnej ocenie możliwych kierunków rozwoju danej dziedziny lub rynku, jak i w złożonych, wielotygodniowych procesach opracowywania długoterminowych strategii działania. Macierz 4CF sprawdziła się w szerokim wachlarzu dziedzin – od zastosowań korporacyjnych (m.in. branża FMCG i medyczna), po wojskowe.

Macierz 4CF, nawet w wersji uproszczonej, pozwala na szybkie, wstępne usystematyzowanie rozpatrywanych rozwiązań i określenie źródeł ewentualnych kontrowersji.

W celu skonstruowania macierzy należy najpierw precyzyjnie określić grupę docelową oraz jej potrzebę, której możliwe rozwiązania będą analizowane. Kolejnym krokiem jest określenie głównych czynników konkurowania – podstawy do oceny względnej korzyści. Następnie należy zdefiniować rozwiązania, które będą ewaluowane. Istnieje wiele sposobów ich typowania – od różnego rodzaju metod warsztatowych, po bardziej analityczne, takie jak desk research albo metoda delficka. Przy prostych metodach proces ten może trwać nawet 2-3 godziny, ale w złożonych analizach strategicznych może pochłonąć wiele tygodni. Warto jest łączyć różne rodzaje metod oraz zasięgać opinii różnych środowisk.

Każde analizowane rozwiązanie jest oceniane pod kątem dwóch kryteriów:

  • Względnej korzyści (relative advantage) – definiowanej jako stopień, w jakim wybrane rozwiązanie ma szansę poprawić dotychczasowy sposób realizacji danej potrzeby, zarówno w stosunku do obecnie najpopularniejszych rozwiązań, jak i do hipotetycznych przyszłych. Zazwyczaj względną korzyść ocenia się na skali 0-10, gdzie 0 oznacza brak poprawy sposobu realizowania potrzeby, a 10 drastyczną poprawę. W ocenie względnej korzyści nie należy brać pod uwagę czasu potrzebnego na wdrożenie oraz barier wejścia, które są zawarte w następnym kryterium.
  • ETA (Earliest Time of Arrival) – minimalny czas potrzebny do wdrożenia rozwiązania, z uwzględnieniem opóźnień wynikających z barier technologicznych, finansowych, prawnych, społecznych, etc. Za moment wdrożenia uznaje się moment, w którym rozwiązanie jest dostępne (zarówno jeśli chodzi o dystrybucję, jak i np. finansowo) dla większości grupy docelowej. Należy zwrócić uwagę, że kluczowa do oceny jest dostępność, a nie faktyczne stosowanie danego rozwiązania – masowa adopcja zależy od wielu innych czynników.  ETA zazwyczaj ocenia się w latach, przy czym należy z góry określić górną granicę – np. Jeśli ETA ocenia się na skali 0-10, to 0 oznacza że rozwiązanie jest już dostępne dla określonej grupy docelowej, a 10 że potrzeba na to jeszcze 10 lub więcej lat.

W tak skonstruowanej macierzy wyraźnie rysują się obszary o istotnym znaczeniu dla planowania strategicznego – od obszaru rozwiązań o stosunkowo niskiej względnej korzyści, za to bliskim czasie wdrożenia, po pola bardzo odległe, ale za to zawierające koncepcje przełomowe dla rynku. Zignorowanie rozwiązań, którym przypisano wysoką korzyść, a są “tuż za rogiem”, może być potencjalnie niebezpieczne, podobnie jak inwestycja w rozwiązania o niskiej względnej korzyści.

Wpisanie rozwiązań w macierz zgodnie z przydzielonymi im wartościami kryteriów jest dopiero wstępem do dyskusji o tym, dlaczego zostały one umieszczone tak, a nie inaczej.  

Poszczególnym polom Macierzy 4CF przypisano nazwy, które oddają charakter rozwiązań z danego obszaru. Są to odpowiednio:

    • Rafy koralowe – rozwiązania o bliskim ETA, ale także niskiej względnej korzyści. Wybór rozwiązania z tego obszaru jest ryzykowny, gdyż może oznaczać, stratę szansy na wypracowanie przewagi strategicznej w długim okresie w imię krótkoterminowych korzyści. Eksploracja raf jest więc długoterminowo słabym rozwiązaniem, ale jeśli koncepcje z tego obszaru nie mają wysokich barier wejścia, to być może warto po nie nieco “zboczyć z kursu”. Powinien to być jednak świadomy wybór, a decyzja o inwestycji czasu i środków w rozwiązania z tego obszaru wymaga dużej ostrożności, aby nie stracić z oczu potrzeby szukania bardziej przyszłościowych rozwiązań. Sprawny nawigator może wykorzystać rafę na swoją korzyść, skracając sobie drogę do dalekosiężnych celów.
    • Szkwały – rozwiązania o bliskim ETA, a dodatkowo wysokiej względnej korzyści. Są to rozwiązania, które mają szansę w krótkim czasie znacznie zmienić sposób realizacji potrzeby, a przy tym dać trudną do nadrobienia przez konkurencję przewagę strategiczną temu, kto je skutecznie zaoferuje klientom. W przypadku rozwiązań o szczególnie wysokiej względnej korzyści i bliskim ETA, można mówić wręcz o “Białych szkwałach”, które zmieść mogą z rynku dużą część graczy.
    • Syreny – rozwiązania o dalekim ETA i niskiej względnej korzyści. Podążanie za głosem syren jest bardzo niebezpieczne – kuszą one pięknym śpiewem, ale biada temu, kto wpadnie w ich ręce. Rozwiązania z tego obszaru wiążą się ze znacznym ryzykiem zainwestowania czasu i środków w mało przyszłościowe rozwiązanie i w konsekwencji utratę przewagi strategicznej poprzez niewykorzystanie szans rynkowych.
    • Pirackie skarby – rozwiązania o dalekim ETA, ale także wysokiej względnej korzyści. Rozwiązania z tego obszaru wymagają odważnej decyzji – próba sięgnięcia po nie to potencjalnie długa droga i brak gwarancji sukcesu – nie każdy, kto ma (często enigmatyczną i niekompletną) mapę do skarbu potrafi go odnaleźć. Nagroda dla tych, którym się uda, jest jednak często warta ryzyka. Warto zaznaczyć, że równie ryzykowne może być zignorowanie ukrytych bogactw i szukanie bezpieczniejszych rozwiązań – ktoś, kto je odnajdzie może uzyskać trudną do nadrobienia przez konkurencję przewagę strategiczną.
    • Róża wiatrów – rozwiązania znajdujące się w pobliżu środka macierzy. W przypadku rozwiązań, które w wyniku uzyskanych ocen znajdą się w pobliżu środka macierzy, należy zachować szczególną czujność, gdyż ich umiejscowienie może być efektem niezdecydowania ekspertów, którzy w takiej sytuacji miewają tendencję do wyboru ocen w pobliżu środka skali. Nie oznacza to, że żadne rozwiązanie nie może się tu znaleźć, należy jednak upewnić się, z czego taka ocena wynika. Róża wiatrów pełni też dodatkową rolę – jej nachylenie służy ilustracji faktu, że rozwiązanie o danym poziomie względnej korzyści i bliskiej ETA może być bardziej wartościowe od rozwiązania o dokładnie tym samym poziomie względnej korzyści i dalszej ETA z uwagi na rozwój rynku (dla przypomnienia: względna korzyść oceniana jest niezależnie od ETA). Zazwyczaj, wraz z upływem czasu, gracze rynkowi wprowadzają coraz doskonalsze rozwiązania, w efekcie czego poziom korzyści atrakcyjny obecnie, może okazać się mało wartościowy za kilka lat. Nachylenie róży wiatru jest tym większe, im dynamiczniej rynek się rozwija – niedoszacowanie tempa rozwoju może oznaczać, że np. zamiast wykorzystać Szkwał wylądujemy na Rafach. Angielskie skróty stron świata (N-S;W-E) można rozwinąć jako Novelty-Stagnation; Was-Emerging.

Powyżej opisano najprostszy wariant Macierzy 4CF, możliwy do stosunkowo łatwego, samodzielnego zastosowania. W bardziej złożonych wariantach m.in. analizuje się dokładniej, jak wstępnie zidentyfikowane rozwiązania mogą przemieszczać się na Macierzy 4CF w zależności od ich szczegółowych cech. Warto jest w toku dalszych badań skonfrontować własne opinie z opiniami innych grup, aby odkryć ukryte założenia, które mogą zaburzać naszą wizję przyszłości. Należy zastanowić się: co i w jaki sposób mogłoby zmienić oceny i na ile jest to prawdopodobne? Wartościowa będzie także identyfikacja obszarów, na których rozwój mamy niewielki wpływ, za to wskazane byłoby ich monitorowanie. W końcu, wychodząc poza obecnie identyfikowane trendy, warto rozważyć scenariusze rozwoju przyszłości, które mogą zmienić oceny niezależnie od innych czynników. Wszystko po to, aby planując własne działania i odpowiedzi na działania konkurencji mieć jak największą pewność, że nasze wybory będą “odporne na przyszłość”. Należy też pamiętać, że aby zmaksymalizować skuteczność korzystania z Macierzy 4CF w toku planowania strategicznego, należy cyklicznie aktualizować oceny oraz identyfikować nowe możliwe rozwiązania. Możliwe jest też – poprzez zmodyfikowanie kryteriów oceniania – stosowanie Macierzy 4CF do wczesnego wykrywania i weryfikowania szans i zagrożeń wykraczających poza obszar rynku, a dotyczących wewnętrzych aspektów funkcjonowania organizacji.

Foresightowe podejście do planowania strategicznego zwiększa elastyczność organizacji, jej zdolność do wczesnego wykrywania zagrożeń i wykorzystywania szans. Wdrożenie go do stałej praktyki zarządzania strategicznego służy zwiększeniu zdolności zdobywania i utrzymywania przewagi strategicznej w czasie.

  • en

FACEBOOK